缩小运营绩效差距

虽然企业可能最关注的是项目的成本和进度, 稳定和可预测的运营绩效对项目的投资回报影响最大. 如果资产不能工作，那么项目的成本效率和执行速度就无关紧要了. 所有者最好把钱投资到股票市场. 此外，一个单位生产的最有价值的产品是在运行的头几个月. 在启动后的头几年出现巨额亏损的项目无法恢复已经损失的NPV.

IPA收集了大量项目早期运营绩效数据，以了解资产在早期运营中的表现，以及它们是否实现了预期价值. 通过广泛的研究, 我们发现，在形成早期操作时，商业主导的决策对驱动项目经济的因素比技术或设计缺陷更有影响力. 这是, 与技术问题相比，业务决策对可操作性成功或失败的影响更大.

诊断具体原因, 我们关注的是那些设计比例不到80%的项目, 或铭牌, 由于过于乐观(或在某些情况下存在严重缺陷)的商业计划导致的外部失败模式，导致前12个月运营的产能. 低产量是否有计划, 这些项目仍然代表着高度未充分利用的资产. Some of the projects were marginal investments to begin with; others were disasters that failed to deliver any return on investment whatsoever due to owner companies misjudging the external risks.

如下图所示，最常见的主要损失类别包括:

• 市场mis-assessment, 包括高估的产品需求, 缓慢进入市场, 或者是计划外的区域波动
• 个别客户的问题，如中途退出，合同的错误步骤，或产品组合的变化
• 深思熟虑的保险设计
• 原料问题，包括供应和/或质量问题，或市场驱动的石板变化
• 内部瓶颈, 包括流程, 后勤方面的, 干扰其他工作, 或存储空间不足

我们发现市场错误评估问题是最普遍的, 在大约一半的受影响项目中发生. 我们还注意到业主的一个普遍看法是，市场损失最终会自行解决. 然而, 我们的数据显示，这些损失在12个月后甚至18个月后都不会消失，因此，计划经济复苏至少需要2年的时间.

令人担忧的是，上图中显示的其他因素也是普遍存在的, 在20%到30%的受影响项目中, 造成至少25%的产量损失. 值得注意的是, 这些问题在新的独立设施中更为普遍, 为业主公司进入新市场或地区的项目, 以及被其商业赞助人视为“战略投资”的项目.  被视为战略投资的资本项目需要更严格的审查，以避免成为资本的巨大浪费.

失败的根本原因的分类很广泛, 但通常可以分为以下几个项目:

• 进入市场条件不可预测的市场或地区
• 面对巨大的日程压力去进入市场
• 是否存在基本面薄弱的业务案例，通常是由过于激进的需求预测驱动的

所有者公司不能让市场的不确定性成为失败的借口. 在业务形成和范围定义阶段之间的转换过程中，对业务机会和风险进行彻底检查是至关重要的. 这对于将机会转化为满足实际需求的资产至关重要, 同时尽量减少在未充分利用中浪费的资金. 不管所有者做什么，急于进入市场往往会扼杀项目经济. 早期的FEL过程应该挑战业务案例假设以开发正确的项目，同时也应该为成功设置正确的项目.

通过检查那些能够避免早期生产灾难的缺陷的成功项目，可以发现一些关键的实践，这些实践允许项目团队定义一个符合实际业务需求的范围:

• 在FEL 1中进行了稳健的工程可行性研究，以建立边界条件并识别瓶颈
• FEED承包商参与FEL 1项目为团队提供了早期的工程知识，以帮助更全面地开发范围
• 对变更过程进行严格的管理，避免勾选的心态，并涉及对每个提议的变更进行彻底的评估
• 开发FEL 1的成本估算，驱动范围vs. 能力选择和帮助替代选择过程
• 如果需求预测有风险或业务案例无法结束，则暂停FEL 1并在必要时进行回收
• 在FEL 2早期评估容量备选方案, 雇佣第三方顾问来验证内部市场预测和范围选择

最后，成功的项目有一个健康的来回交流 平衡，在商业和项目团队之间讨论经济和权衡. 异丙醇的 业务与工程协调会议(BEAM) 是否有一种工具可以通过正式促进讨论来提高决策质量. 如果流程非常匆忙或快速，这也是向业务团队提出挑战的好时机. 最后，退出标准应该是明确的. 要问的关键问题是:在项目变得不可活之前，业务案例能够处理多少损失?

显然，有这么多有影响的风险因素，没有什么灵丹妙药可以避免每一个陷阱. 但所有者有义务加强业务团队和项目团队之间的早期讨论，以确保项目防范未来的不确定性.

请填写以下表格，与国际摄影学会讨论您的项目的运作表现.