本案例研究着眼于如何通过花时间详细评估现有协议和项目保证工作的充分性，来避免可再生能源项目的执行进度延误.
问题:执行进度卡
当一个公司收购了一个 可再生能源 在建项目, 它还获得了由前业主签署的合同和电力采购协议，并设定了有效的交付日期. 资本项目的新业主公司对工程进行了重新谈判, 采购, 工程建设(EPC)合同及购电协议, 重新设定进度承诺并增加偶然性, 但保留项目的范围不变. 然而, 尽管EPC合同是重新谈判的, 项目组审批EPC工作尽职调查不够充分. 不可预见的环境条件，特别是降低了油田生产力，增加了成本. 该公司被迫修改EPC承包商的工作计划，以提高现场生产力. 最终实现了机械完成和动力传输的启动, 但比计划晚了6个月.
的原因
1)没有工作过程门
是的，团队重新谈判了EPC合同和电力承揽协议. 然而, 尽管一些开发工作被重新做了, 决策者没有开发阶段的闸门，以确保成本和进度估计和设计是明确定义的，并与项目的业务目标保持一致. 而不是, 上一阶段的交付成果完成后，下一阶段的开发或施工就开始了. 这在可再生能源行业很常见.
在大多数行业, 为项目团队提供机会，使其根据公司的项目开发和执行工作流程和实践进行开发. 然而, 众所周知，可再生能源公司在规划资产收购或进行商业交易的过程中，将业务塑造/规划和前端加载(FEL)工作结合起来. 在收购之前和期间，通常都要进行尽职调查, 并且经常需要建立明确的操作目标, 成本, 在收购时进行安排. 项目团队, 然而, 缺乏早期FEL数据的，必须在FEL 2期间告知重要的优先事项, 权衡, 以及影响项目成本的约束条件, 时间表, 以及可操作性，以便他们构建更准确的成本和进度估计，并改进项目定义.
2)施工管理一体化较差
尽管在评估资产购买及其后续销售的可行性时，开发团队管理了项目的工程和成本估算审查, 在FEL中，施工管理团队没有足够早地融入项目团队，以解决并潜在地避免在执行过程中出现的执行进度滑移风险. 例如, 业主团队应在EPC中标前进行可施工性审查，并在授权前进行更新. 在实践中, 施工性审查通常由承包商进行，因为业主没有可用资源，或者因为审查已经在采购中进行. 更好的做法是，业主团队或独立小组在EPC授予(或更新)之前，在项目授权前进行可施工性审查. 在项目授权前，建筑工程职能部门对EPC工作有一定的投入, 但在施工开始后几乎没有发言权, 强制采用EPC合同改进计划.
异丙醇的可再生能源数据库
自1987年以来, IPA一直是所有能源行业公司值得信赖的顾问，并帮助客户提高其资本项目绩效. 我们一直走在资本项目行业能源转型的前沿.
IPA与项目所有者合作, 开发人员, 还有投资者，包括新能源投资者, 独立电力生产商, 《十大网赌正规平台》500强企业，以及专注于可再生能源发电的政府和供应商. 我们帮助各组织改进其工作流程, 了解并改进成本和进度的关键因素, 并有效投资股东资本.